Diseñando papeletas electorales

Supongo que todos recordaréis los problemas que se produjeron en las elecciones presidenciales americanas del 2000, concretamente en el estado de Florida, donde la validez de los resultados fue muy discutida ya que las papeletas y su recuento llevaron a numerosos equívocos.

Sin duda el tema dio mucho que hablar debido a la pequeña diferencia de votos que existían entre demócratas y republicanos. Aquellas elecciones permitieron el acceso a la presidencia de George Bush con la intervención de la Corte Suprema que tuvo que realizar recuentos manuales y solucionar ciertas irregularidades en el sistema de votación.

El diseño de las llamadas butterfly ballot presentaba un serio y evidente problema de usabilidad que inducía al error en la votación y otorgaba votos clave a la candidatura de Patrick Buchanan. El orden de la lista y su correspondencia con los agujeros era confusa de tal manera que se producía un error en la votación entre Al Gore y Buchanan.

butterfly ballot

Es un claro ejemplo de los conflictos que puede generar un mal diseño y la inadecuada transmisión de mensajes. El diseño pasa a convertirse en una responsabilidad social y el diseñador debe asumir su rol para conformar una realidad o facilitar su interpretación. Cuando esto falla y se producen errores de este calibre es cuando descubrimos la importancia de un trabajo muchas veces olvidado o relegado a un segundo plano.

Después de este desastre la American Institute of Graphic Arts (AIGA) se hizo cargo del diseño a partir del programa Design for democracy centrado en mejorar el diseño de las papeletas y lograr así que los procesos de votación sean más claros y fáciles para los ciudadanos. El trabajo de la AIGA se ha extendido por todo EEUU y esto les ha permitido crear, progresivamente, líneas de actuación y aplicar los principios básicos del diseño y la comunicación en todos aquellos elementos que se precisan en los procesos electorales.

De la misma forma, la diseñadora y co-fundadora del programa Design for Democracy, Marcia Lausen, publicó en colaboración con la University of Chicago Press un libro titulado “Design for Democracy: Ballot + Election Design” donde se describen prototipos y recomendaciones que ya han sido aplicados en las elecciones de Oregon e Illinois y que han permitido obtener más datos e informaciones sobre los principios más acordes a este tipo de prácticas.

Richard Grefé, director ejecutivo de la AIGA y Jessica Friedman Hewitt, directora del programa DFD, publicaban ayer mismo, en el New York Times, un interactivo con los errores encontrados en las papeletas del 2004 junto con las soluciones propuestas por los miembros del programa y la Election Assistance Commission (EAC).

ballot for General Election 2008

El cambio es sustancial y, ahorrándome cualquier tipo de apreciación sobre el sentido común (concepto muy difícil de definir en estos días y especialmente en temas tan controvertidos como este), esperemos que evite cualquier error o malentendido en las próximas elecciones.

Me sigue sorprendiendo la cantidad de literatura que existe sobre este asunto y el tiempo y esfuerzo dedicado a elaborar planes de actuación tan completos. No es para menos a tenor de lo vivido hasta ahora y con el miedo a sufrir situaciones similares en el futuro y no haber aprendido la lección. Un futuro que se sigue escribiendo con papel y boli ya que los avances en la votación electrónica no ofrecen suficiente seguridad y se siguen viendo como alteraciones o regresiones en el secreto de sufragio.

La Ley Orgánica de Protección de Datos sobrevuela de nuevo sobre nuestras cabezas y países como Holanda han vuelto al formato convencional después de vivir malas experiencias con el voto electrónico.

España realizó una prueba coincidiendo con la celebración del referéndum sobre la Constitución Europea del 2005. Incluso se llego a apostar por el e-voto, como recogía Juan Gigli. Pero todo quedo en agua de borrajas y hasta el propio Observatorio de Voto Electrónico (OVE) dejó paralizada su actividad.

Seguiremos tomando nota de los diseños americanos y de otros muchos diseños porque no se auguran excesivas innovaciones tecnológicas en los procesos electorales o, por lo menos, en los sistemas de votación.

El toque humorístico lo puso Mike Collins con su viñeta publicada en el 2000. Un punto de genialidad.

viñeta de Mike Collins en taterbrains.com

10+2 Interfaces de usuario para un futuro no muy lejano

Smashing Magazine nos vuelve a sorprender con una recopilación de ejemplos de interfaces avanzadas que, en algunos casos, están en pleno desarrollo y en otros son realidades muy cercanas.

Son 10 desarrollos recientes que nos dan alguna pista sobre el camino que se está tomando en el diseño de experiencias de usuario. Muchas de ellas centradas en la manipulación directa y otras cuantas en busca de creaciones tridimensionales.

Añadiría un par de ellas más que me parecen igual de interesantes y que posibilitan una gran variedad de aplicaciones:

Mixed Reality Interface (MRI) de la empresa austriaca KOMME®Z. A partir de la situación de objetos reales en un espacio de trabajo es posible visualizarlos en la pantalla. Es una combinación de contenidos digitales con objetos reales muy útil especialmente para diseñadores, arquitectos, ingenieros, etc.

mixed reality interface

Smart Laser Scanner de Alvaro Cassinelli, Stephane Perrin y Masatoshi Ishikawa de la Universidad de Tokyo. Un proyecto en 3D que utilizando la tecnología laser es capaz de registrar el movimiento de uno o varios dedos creando formas digitales o permitiendo la escritura.

Smart Laser Scanner

Workshops sobre diseño de interacción, usabilidad y accesibilidad

Desde el calendario de conferencias y eventos de Interaction-design localizo la próxima celebración del 2nd International Workshop on Web Usability and Accessibility (IWWUA 2008). Dos de las tres personas que coordinan este evento, Silvia Abrahão y Cristina Cachero, trabajan en universidades españolas (Universidad de Valencia y Universidad de Alicante respectivamente). Este workshop se celebrará en Nueva Zelanda (1-4 de septiembre de 2008) dentro del programa de la 9th International Conference on Web Information Systems Engineering (WISE 2008).

Está patrocinado principalmente por el European COST Action n°294 MAUSE (Towards the Maturation of IT Usability Evaluation) que ofrece desde 2005 una agenda de workshops y grupos de trabajo muy interesantes con la correspondiente publicación de actas. El último se ha celebrado recientemente en Italia y el anterior tuvo su localización en Reykjavik (Islandia).

De este último se pueden descargar ya las actas que bajo el título “Meaningful Measures: Valid Useful User Experience Measurement (VUUM)” recoge artículos acerca de la medición de la experiencia de usuario.

Kaizen, gerencia visual y andon

El Kaizen, concepto filosófico japonés que significa “cambio para mejorar” o “mejora continua” (‘kai’:cambio – ‘zen’:bueno), considera a las personas como la parte más importante de cualquier organización y llevan años dirigiendo sus esfuerzos para mejorar los procesos productivos de las empresas a partir de pequeños cambios en el sistema.

imagen recogida del Kaizen Institute

Masaaki Imai, creador del concepto y fundador del Instituto Kaizen, analizó los conceptos esenciales que definían el modelo de producción japonés y extrajo los principios filosóficos que lo sustentan, convencido que la clave estaba en las propias personas y en la forma de interiorizar los procesos.

Esa supuesta forma perfecta que tienen los japoneses de producir, especialmente en algunas empresas mundialmente conocidas por ser pioneras en la aplicación del sistema kaizen, se concentra en mejorar los procesos más que en lograr ciertos resultados de tal manera que si el proceso es bueno el resultado será optimo.

Desde la cultura occidental siempre hemos percibido este tipo de practicas orientales claramente efectistas capaces de optimizar el funcionamiento de las organizaciones y de las personas. El planteamiento taoísta, formulado por los sabios de la antigua China y plasmado en el histórico y sagrado Tao te Ching, a su modo transmite la preocupación por hacer sólo aquellas cosas que realmente deben ser hechas, reduciendo esfuerzos innecesarios para que cuerpo y alma permanezcan siempre en un nivel óptimo. Una manera de cultivar y alimentar la energía individual para canalizarla hacia una práctica y poderosa manera de vivir.

Por otro lado y siguiendo con esta filosofía centrada en las personas tenemos la Ingeniería Kansei, un concepto también japonés (‘kan’:sensitividad – ‘sei’: sensibilidad), casi anagrama del primero y muy utilizado para incorporar la emoción y el afecto en el proceso de diseño. A pesar de estar muy vinculado en sus inicios a la ingeniería hoy en día se extiende a otros muchas ciencias como la comunicación, la medicina o la educación.

Las comunicaciones presentadas en la última Conferencia Internacional sobre Investigación en Ingeniería Kansei y Emoción, organizada por la Japan Society of Kansei Engineering, así lo confirman.

La Ingeniería Kansei es una metodología orientada al usuario que permite establecer procedimientos y mejorar atributos del diseño a partir de las percepciones, sensaciones y emociones del usuario o consumidor y despertar así placer en su uso y consumo.

Actualmente tenemos ejemplos cercanos en productos de consumo doméstico aunque fue el diseño industrial, concretamente el mundo del motor (de la misma forma que en el kaizen), pionero en aplicar estas técnicas.

Desconozco la posible conexión, cercana o lejana, de todos estos términos porque para ello sería necesario profundizar aun más en la cultura oriental. Pero volviendo al primer concepto, el Kaizen, emplea una serie de técnicas, metodologías y sistemas muy amplios y variados, que permiten llegar a la mejora continua. Algunos de estos sistemas son:

Estrategia de Gestión Total de Calidad (TQM) – Crear conciencia de calidad
Just in Time (JIT) – trabajar con la gestión del stock
Sistema de sugerencias – participación positiva de los empleados
Despliegue de políticas – estrategia y liderazgo desde el nivel más alto hasta el más bajo
Mantenimiento Productivo Total (MPT) – eliminar perdidas, reducir costes, crear procesos continuos
La curva de experiencia – el tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto será menor cada vez que se realice la tarea

De todas ellas me gustaría destacar el sistema creado por Taiichi Ohno denominado Just in Time (Justo a tiempo) que fue aplicado dentro del sistema de producción de Toyota. Esta técnica consiste en aumentar el valor del producto optimizando recursos en cuanto a espacios, maquinas, materiales o mano de obra.

En definitiva eliminar todo aquello que no aporte valor al producto que va a ser presentado al cliente. En consecuencia esta filosofía marca la producción de todo aquello que sea necesario sin que se produzca el almacenaje o la acumulación de stock. Entre algunas de las aportaciones relacionadas nos encontramos con el jidoka, la gerencia visual y el andon.

El jidoka es otro término japonés que significa “automatización” pero con un toque humano (‘Ji’: auto; ‘Dou’: movimiento; ‘Ka’: transformación). El concepto central de movimiento se refiere precisamente al toque humano, a la capacidad de este para intervenir en el proceso de producción librándolo de la automatización. Engancha muy bien con conceptos como ergonomía o seguridad al intentar adaptar todo el entorno al trabajador y lograr una mayor seguridad y calidad.

Gracias al jidoka las anormalidades, defectos o errores en el producto se corrigen en pleno proceso sin esperar a que acabe su producción. Tal y como sucede habitualmente, esto da lugar a stocks defectuoso ya que no se ha parado la producción a tiempo. De ahí la aparición de los siguientes dos conceptos que presentaba: gerencia visual y andon.

Andon es un sistema que evidencia los problemas o defectos en el proceso a partir de luces y sonidos que son activados por el propio trabajador (cuerda andón) parando la línea y dedicando un tiempo “mínimo” a corregir la condición anormal.

ilustración sobre los sistemas andon industriales

Esto ayuda también a que el responsable investigue la raíz del problema y tome medidas a tiempo para evitar que el defecto o la anormalidad siga produciéndose. Si no puedes controlar esto entonces no estamos controlando el proceso y centraremos nuestros esfuerzos en analizar productos acabados con posibles deficiencias o defectos.

panel informativo de una línea de producción de Toyota

Los sistemas andon se han extendido enormemente y tienen una gran variedad de aplicaciones, formas y posiciones, haciendo visibles los problemas y motivando a la gente a resolverlos o a evitarlos sobre la marcha.

paneles informativos de velocidad

Brian Buck hace una ingeniosa analogía con los árbitros de fútbol y las tarjetas:

The yellow “caution” card is a fixed position stop andon. The team can be cautioned of the issue and work to correct it before it moves to the next step.

The red “send off” card is a stop the line andon. The team stops to get the issue corrected and the line doesn’t continue until it is resolved.

Los empleados, los futbolistas, los equipos de trabajo en general se ven beneficiados del andon porque además de ser una forma muy sencilla e interactiva de comunicar facilita la autogestión, es decir, la responsabilidad que sienten de formar parte del proceso e involucrarse en las acciones que evitan o eliminan los errores.

panel informativo para reducir la velocidad - London Electronics Limited

Su acceso a paneles de control, botones o cuerdas andon es la forma de sentir el control y las luces un eficaz elemento de comunicación visual.

formas y estilos diferentes de interacción a partir de grandes botones

Jose Berengueres (guía imprescindible para entender el proceso de producción de Toyota, PDF 964 Kb) señala incluso que la gestión visual minimiza las fricciones humanas porque está libre de connotaciones y además se convierte en vía de formación y aprendizaje para los empleados.

imagen recogida de la publicación de Jose Berengueres

El dilema de la empresa Roland es otro ejemplo muy ilustrativo de las ventajas de los aspectos visuales en las organizaciones. No necesitamos voluminosos manuales de instrucciones cuando todo puede resumirse en una pequeña animación 3D in situ colocada en un monitor plano frente al operario que realiza esa tarea.

Los sistemas andon utilizan los colores rojo (problema de calidad), azul, blanco, amarillo, verde o ausencia de luz (producción normal), aunque en algunos casos se reducen según el número de indicaciones que se quieran transmitir.

colores y luces para un sistema andon

Mike Wroblewski hace una interesante reflexión acerca del mal uso de las luces en los paneles andon cuando no se producen respuestas rápidas a las indicaciones o cuando se descuida el mantenimiento de los mismos. Como dice Mike:

Boys, keep your jerseys tucked in and your socks pulled up. If you can’t play well, at least you are going to look like you can play well.

En cierto modo el andon plantea una participación, directa o indirecta, por parte del trabajador, o incluso del cliente, en el proceso. David Kirkpatrick en su artículo titulado Web 2.0 gets down to business, explicaba como Blip.tv escuchó a sus clientes a través de Twitter de tal manera que fue capaz de corregir rápidamente un problema gracias a las quejas lanzadas desde esta plataforma. El único problema es que todo sucedió al finalizar el proceso, cuando el producto estaba en el mercado y aunque puede tener solución es considerado como un clásico error por no seguir las técnicas kaizen.

Algunas iniciativas como Complaints, Get Satisfaction, PlanetFeedback o el caso español Bloguzz, están probando plataformas de intercambio entre usuarios y empresas para obtener una vía de comunicación directa y poder aplicar acciones correctivas oportunas en función de las experiencias de uso.